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        教授觀點

        丁榮貴教授:以項目化方式為疫情防控提供科學管理手段

        發布日期:2020-06-30 10:45 點擊次數:

        作者簡介: 丁榮貴,山東大學管理學院教授、博士生導師,山東大學管理學院項目管理研究所所長,教育部“新世紀優秀人才”入選者。國際項目管理協會(IPMA)“國際卓越項目管理獎”管理委員會委員兼全球最終五人評委之一。美國項目管理協會(PMI)“全球項目管理學位認證委員會”中國委員、PMI(中國)項目管理獎評獎專家。中國建筑業協會工程項目管理專家委員會委員。兼任中國項目管理研究會(PMRC)副秘書長、北京項目管理協會副會長、《項目管理評論》雜志編委會副主任兼首席管理專家、意大利《項目管理》期刊編委、《項目管理技術》雜志編委。出版專著《項目管理:項目思維與管理關鍵》(Effective Project Management Based on Project Thinking) 、《項目治理:實現可控的創新》等,承擔多項國家自然科學基金、國家軟科學基金項目,獲省部級及以上科技進步獎等多種科研獎勵。

        在疫情防控過程中,人們容易重視醫學專家的作用、容易重視政府官員的作用、容易重視民眾精神的作用,但是,如果科學管理的作用沒有得到應有的重視,醫學專家可能會因為干擾太多而不能把有限的精力集中到其擅長的專業領域、熱情的民眾可能會因為驚慌失措而造形成“烏合之眾”現象、社會資源可能會因無序調配而低效地耗散、政府機構可能會因為權限不清而貽誤時機、官員可能會因為無從著力而備受指責,人們主觀上的奉獻精神在客觀上會造成低效的“積極怠工”現象甚至是次生災害。

        一、政府部門常規管理方式在應對疫情防控情境上存在的不足

        有人把抗擊新冠肺炎比成打仗,這種比喻可以,但政府不是軍隊。政府政府的機構設置和職能分工主體上是面向平穩社會的,可以穿插一些突發事件的管理,但突發事件的管理不是大多是部門的主要工作。這些部門的人員編制也是針對日常運營工作設置的,并沒有富余編制來應對可能很長時間也不發生的疫情等突發事件。大多數部門公務員對職能以內的義務熟悉,但對跨部門的臨時性緊急協同相對準備不足。軍隊只管打仗,打贏是硬道理,哪怕是打得稀里嘩啦;但政府不一樣,它要處理好短期疫情和長期社會運營之間的平衡。一窩蜂上、激情式、全民面向戰場的管理方式會給社會也給政府部門帶來很多后遺癥,甚至由此產生的次生災害不弱于疫情造成的損失、死亡人數不少于疫情造成的死亡人數。系統觀、長遠觀是政府部門的決策者們需要具備的基本思維素質,既要抓好主要矛盾、又要搞好整體平衡是他們不得不面臨的現實問題。目前的基于職能分工和層級管理的條塊化管理方式適合日常社會的管理,但不適合應急情況的管理。當疫情突然爆發后,需要迅速重構,職能和權力邊界需要打破、角色責任需要重新分配,這種日常運行中行之有效的條塊分工方式反而會使整個社會陷入“盲亂”狀態,要解決這些問題,完善國家治理體系、完善醫療保障制度等“遠水”解不了“近渴”,實行項目化管理則是行之有效的科學管理方式。

        二、推行項目化管理方式以提高疫情防控管理的有效性和科學性

        項目化管理是指根據疫情發展而啟動一個個目標明確的項目,建立臨時性管理規則,并由臨時性的項目負責人來統籌負責完成的管理方式。其主要做法和作用包括以下幾點:

        (一)建立以情境流程為工作主線的項目化管理系統。管理責任范圍不清而造成管理角色缺位、錯位和不到位是疫情防控過程中常見的、也是直接危害最大的混亂現象。根據不同場景,以流程而不是職能分工來調動資源和分配角色是項目化管理的特點。各職能部門本質上是專業的“資源池”,它們都為動態的流程服務而不是為穩定的職能服務,官職不分大小只按角色分工,這樣可以打破官本位和習慣的上下級指揮鏈條,實現“讓聽得見炮聲的人指揮炮火”。以明確的流程代替常規的文字性的通告和各種協調會議,人們能夠直觀、迅速理解自己的工作責任、工作狀態,從而避免因工作接口不清而造成的扯皮現象、因指揮鏈條不清的層層上報而貽誤時機現象。疫情防控流程就像作戰地圖,直觀、明確、透明,而且容易針對情境事態的發展進行調整并容易看清調整后的關聯影響。流程中的每一項活動都分配到不同的部門或人員,形成任務與責任人之間的責任矩陣,簡潔明了、責任明確、配合機制清晰。從國家部門到省、市、街道有不同詳細程度的流程和責任矩陣,而項目負責人就是各種流程執行的負責人,也是各個目標達成的負責人。在不同項目之間需要設立協調機制和協調人,以打通流程之間的聯結。沒有被流程調用的職能型資源則需要維持日常運營,避免顧此失彼和一窩蜂上,否則極容易造成有效資源的浪費又會因日常運營的缺失產生其他的甚至在局部上更嚴重的“疫情次生災害”。

        (二)建立應急項目化管理的啟動和終止機制。項目化管理是臨時性管理,有明確的起止時間。建立有效的啟動和終止機制,不僅能夠及時有效開展疫情處置工作,也可以公平對待和保護我們的官員。黨培養一位干部不容易,如果因科學管理方式的缺失而讓一些官員承擔責任不僅不公平也于事無補。發布和終止疫情的通知,官員需要做出很多超出其職能權限以外的決定。層層上報,不僅耽誤時間,到高層后同樣面臨權限范圍的事情。這種金字塔式的結構在平時很有效,但在有疫情時需要建立超扁平的應急啟動機制,不僅要授予他們足夠的決策權限,也要給他們足夠的安全感。這種機制不僅需要組建由多領域專家組成的各種應急委員會,還需要利用大數據建立疫情防控“兵棋推演”系統。這種系統至少要包括兩大部分:一是反映疫情(受感染人群)、輿情(社會民眾)、責任(處置人員)等與“人”有關的復雜社會網絡分析系統;二是反映物資資源、防控狀態、防控措施等與“事”有關的系統動力學網絡系統。這兩個系統的互動關系將能夠反映疫情防控系統的演化情況,根據這個系統與應急委員會的互動,才能夠作出疫情防控和終止的科學決策,也能迅速找到改變整個系統狀況的最敏捷和省力的杠桿點,避免拍腦袋式的激情決策和莽撞的英雄主義、避免多頭混亂決策和朝令夕改。在目前沒有完善智能化推演系統前,可以采用計算機輔助的人工“兵棋推演”方式。

        (三)建立項目化的激勵機制。疫情防控期間,很容易出現激情式的“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的激勵機制。疫情終將過去,針對疫情防控開展的管理具有時效性,在項目化管理結束時,有一部分工作機制可以納入常規管理,另一部分則是下不為例。項目化管理期間的主動或被動奉獻是必然的,在項目結束后應該給予這些相關方和公眾一個交代,不要“占了便宜不認賬”,以避免不合理的長期奉獻,這樣才能在下一次應急時能夠再次激活人們的公眾和奉獻意識。項目化管理期間行政體系的打破和項目化結束之后行政體系的恢復與改進需要綜合考慮。戰時的英雄可能難以很好地適應和平年代,有些適合應急期間起到重要作用的英雄人物的能力、性格、指揮方式等在日常工作中可能會產生弊大于利的后果,應建立針對特定目標任務的一次性獎罰機制和對未來社會激勵的榮譽認可機制,避免走向極端而對穩定有效的行政體系造成破壞。疫情防控應急響應是一個特殊的系統工程,在這個系統中有沖鋒在前的前臺英雄也有提供有效敏捷后援的后臺英雄。對應急前方資源的傾斜會把壓力加重到后方的日常運營人員身上,各部門如果平時不是人浮于事,那么在疫情防控應急情況下留守人員會面臨維護社會日常運營的巨大壓力。對兩者之間激情式激勵和激勵力度的極度失衡將會使人們生成投機心理、不安全心理和新的社會不公平現象,會對后續的社會日常運行造成不利影響。

        三、對政府公務員開展項目管理的教育和訓練

        疫情防控只是處在VUCA(易變性、不確定性、復雜性和模糊性)的社會環境下的一種形態,隨著突發事件的頻發(如戰爭、地震、火災、臺風、海嘯、騷亂等),項目化管理機制將成為政府日常管理的重要補充和國家治理的重要組成部分,更是以面向突發事件為主的應急管理部門發揮價值作用的主要工作機制。是否開展項目管理也是基于此。

        與一般公務員相比,對于領導干部來說,能否有效處理好突發事件是衡量其領導能力的重要標準。突發事件的發生盡管有一定的偶然性,但大部分突發事件并非真正的“突發”,它們不會憑空產生,而是由一系列關聯事件處置失當、特別是管理失當造成的。退一步講,即使突發事件發生了,處理突發事件的方式也應該按照項目化管理進行。我國是一個有巨量項目的國家,國家每年在各類項目上投資達數萬億,涵蓋了經濟、文化、科技、國防、“一帶一路”等所有重要領域。領導干部的主要工作不是日常的、重復性的、面向職能內部范圍的,而更多的是臨時性的、創新性的、需要整合各類資源的、目標明確的項目決策、項目監督和項目保障。偉大的中國夢是建立在一個個具體項目之上的,在這些項目中扮演著重要角色的廣大公務員特別是領導干部必須具備項目管理的知識和能力,對他們開展項目管理教育和訓練不僅必須而且緊迫。




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