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        教授觀點

        孫平副教授:“三問”疫情防控下旅游產業的“劫”

        發布日期:2020-06-30 10:44 點擊次數:

        作者簡介:孫平,山東大學管理學院副教授,研究領域主要為旅游企業集團、創業管理、營銷品牌管理及目的地管理和社交禮儀研究,曾主持并參與多項國家自然科學基金、國家社科基金、國家“十一五”科技支撐項目、教育部人文社科青年基金和山東省社科規劃項目。同時,還多次參與國家旅游局山東省課題-營銷創新機制研究、山東省多個地市的旅游目的地及旅游景區的規劃建設、山東省帶薪休假及老年旅游市場研究。以第一作者在CSSCI來源期刊、ISTP/ISSHP發表幾十篇與研究方向相關的專業學術論文,參與《鄉村生態旅游開發與管理》、《旅游強省戰略》、《旅游學概論》、《旅行社經營管理》、《管理學概論》等多本專著及教材的編寫。

        當今社會處在VUCA(易變性、不確定性、復雜性、模糊性)時代,體現出動態的、復雜化的發展特征,未來會怎樣誰也無法預知,就像突如其來的武漢新型冠狀病毒疫情一樣,讓全中國猝不及防。春節對于旅游業來講是絕佳的黃金時期,本可以賺得盆缽滿滿,卻被疫情突然按下了“暫停鍵”。2020年1月24日,文化和旅游部辦公廳發布《文化和旅游部辦公廳關于全力做好新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控工作暫停旅游企業經營活動的緊急通知》,中國旅游業快速進入停滯、乃至停止期。不同的渠道都在估測旅游業整體損失金額,其實不管是3萬億也好,2萬億也好,確切的數字目前無法準確得知。毋庸置疑的是旅游業成為受疫情直接重創最嚴重的產業,旅游業內不管是傳統的旅行社、景區、酒店、餐飲等,還是OTA、民宿等,都處在同一境況:營業收入近乎為零,還要面臨巨大的訂單退改壓力,承擔房租、員工工資等必要支出,部分大型旅游企業集團(如OTA、酒店管理集團)還要與供應鏈條上企業共但一定的成本,無疑雪上加霜。

        上述旅游業面臨的危機,專家學者和業界人士已經做了深入的剖析,在此不再贅述。此次“黑天鵝事件”被歸類為不可抗力因素確是無可厚非,討論都是圍繞疫情發生后如何應對和如何恢復市場而展開。本文試圖對疫情給旅游業帶來的影響進行反思,以期能在未來主動應對突發事件的產生。

        一問:預警機制是否常態化?

        在人們重新審視國家突發公共衛生危機管理機制的效率及能力時,對于旅游業內人士來講,有沒有反思過旅游業的危機預警管理機制建設如何?生來具有敏感性產業特征的旅游業更容易受到外部危機事件的影響,多次危機鍛煉之下的旅游行政部門和旅游企業危機預警和應對能力處于一種高效狀態嗎?以同類危機的SARS為例,危機過后旅游業快速復蘇并呈逐年增長趨勢,形勢一片大好,大家關注點都集中在如何快速發展搶占行業先機,分得一杯羹,所有部門和企業都沉浸在市場開拓、同業競爭的大潮中,對外部黑天鵝事件的發生逐漸淡忘,未將危機預警機制技術化、常態化,表現為對風險的預知不足,仍然停留在危機發生之后的匆忙應對狀態,尤其是旅游中小企業,對危機發生的預判和應急處理預案幾乎為零。

        近幾年大手筆投入的智慧旅游、大數據的開發及網絡輿情的監控在此次危機事件中并沒有發揮明顯的作用。目前實施的危機管理通常是事發后的危機管理和基于感性認識的管理,離真正意義上的危機管理尚有一定的距離。在1月20日國家正式確認武漢冠狀病毒具有人傳人的風險之前,只有個別的旅游企業家憑經驗在1月中旬感知事態不妙,冒險進行了業務的收縮與調整,這種基于感性認知的危機管理如何實現制度化和技術化,能否將旅游業危機事件分類預警、形成系統的方案,成為預警機制亟待解決的問題。

        二問:應急管理是否完善?

        此次疫情屬于“黑天鵝”事件,意外降臨時,有的企業怨天尤人、焦慮等待;有的企業網上發聲、尋求出路;也有的企業積極應對、尋求自救。旅游業整體呈現出“匆忙應對—呼喊求助—自救探索—等待復工”四個階段,也反映出旅游企業經營者的四種遞進發展心理“慌亂—接受—改變—期待”。值得欣慰的是,國家對疫情管控得力,四個階段發展的時間間隔較短,證明旅游業應急管理水平在逐步提高,但大部分旅游企業缺乏整體的應急管理方案,每個階段凸顯出不同的應急管理問題。

        1. 應急管理的協調機制和法律法規建設尚待優化,缺乏一個全面覆蓋各類旅游危機的完整應急機制。

        疫情初期,旅游企業限于退訂改簽帶來的忙亂之中。旅游業涉及的各個部門和環節比較多,一旦危機發生需要多行業、多部門的協調,既表現為旅游產業鏈上各行業企業間協調,也表現為平臺企業與成員企業的溝通協調。以此次退訂事件為例,在線平臺企業基于社會責任角度,率先推出面對消費端的無損退訂政策。而部分成員企業則按照《旅游法》無可抗力條款,跟旅游者達成一致,已發生預付費用由旅游者承擔。雙方對旅游者解釋的不一致引發旅游市場的極大不滿,損失究竟由誰承擔、如何承擔也成為產生法律糾紛的焦點。

        2. 寄生型應急管理模式不可取。

        疫情急劇發展期,停業的企業焦慮情緒越來越重,亟待政策出臺解決問題,凸顯出應急管理中的被動心理狀態—“等、靠、要”,將希望寄托于政府政策。雖然此次危機中政府相關部門反應速度,出臺了一系列優惠的、扶持企業發展的政策,但政府制訂的政策是普適性的,對于旅游業不同行業特征、不同規模的企業適用性不同。如何從政策中獲得扶持需要旅游企業自己耐心解讀和反饋。但要記住,政策扶持只是應急管理的基礎,保證企業不破產、不裁員;而企業自救才是應急管理的核心,是保命的關鍵。

        3. 從眾行為居多,缺乏針對性思考。

        疫情控制期,企業漸趨理性,開始展開一系列自救措施,于是網絡銷售業務、網絡培訓、網絡宣傳紛紛展開。讓人欣慰的是,傳統旅游業線上轉型呼喊了多年,卻在疫情期間被快速推進實施。眾所周知,疫情期間企業最重要的任務是活下來,所以,部分旅游企業轉型為網絡直播賣貨無可厚非,但此類經營的法律邊界問題和可持續發展問題有待考究。大部分旅游企業應著重建立分級、針對性管理策略,強化內功修煉:對于企業中高層,要審視企業發展的核心業務,當機立斷的是如何降低成本、進行業務優化,砍掉非盈利業務,探索與業務相關的、獲得現金流的運營方式;對于基層員工,企業要強化與員工溝通,尋求都能接受的待遇方案。同時,勿盲從火熱的網絡直播培訓,而應強化基層員工針對性培訓,提高業務素質。

        4. 復工并沒有說的那么簡單

        疫情恢復期,在國家號召之下,旅游企業逐漸踏出了復工的步伐,A級景區限制性、有序開放,酒店集團推出“放心酒店”成為排頭兵。其他旅游企業也開始蠢蠢欲動。冷靜思考一下,旅游企業的復工并不單純是恢復原來業務,開門迎客那么簡單。復工企業要考慮消毒成本、防護物料、防疫檢測設備支出成本;要考慮到人工是否能到位;對于處于產業鏈上的企業,上下游供應商能提供合適的保障嗎?在疫情拐點未到、旅游市場信心尚未恢復的現在,旅游業復工程序的第一步應該是加大宣傳力度、增強客戶維系和鑄內功,有條件的企業可以進行市場試探,著重推出“無接觸服務”類產品體系(如酒店集團推出的“放心酒店”和飯店推出的外賣業務),但模式的開發和產品的創新尚需沿著旅游產業鏈相關業務展開,不能脫離旅游的本質。

        三問:經營風險管控是否到位?

        與旅游業敏感度高的特性相比,旅游企業風險意識及管控能力還遠未達到旅游產業的要求。

        以財務風險為例,春節之前,大部分旅游企業把資金支出投在市場推廣宣傳、產品服務預訂墊付方面,賬面資金預留不多,再加上部分旅游行業企業為高現金流行業,往往忽略了財務管理的重要性。疫情發生之后,很多企業面臨現金流不足、資金鏈斷裂的風險,甚至出現活不過半個月的說法。其實,旅游產業綜合性、敏感性容易遭到危機事件的影響眾所周知,那么未來經營中,旅游企業是不是要反思經營方式及財務風險預警能力?至少應該預留一定比例地應急現金,設置合理的投資預算機制。

        以技術風險為例,疫情引起的退訂業務讓攜程等在線旅游企業集團措手不及,更何況大規模的旅游中小企業。在線平臺企業緊急開發和上線各種自助退改系統,得以緩解人工客服的壓力和消費者的不滿情緒,甚至相關企業還上線了新冠肺炎同行查詢系統。由此可以看出,企業的技術迭代一定要考慮預估風險的發生,做好提前量。

        以管理風險為例,大部分旅游企業一直沿襲著傳統的線下運營模式,表現出“等客上門”、“勞動密集服務”等特征,風險意識和風險預案缺乏,在此次疫情中深受重創。由此也催生了線上經營轉型、共享人員管理、新媒體技術營銷等模式,疫情過后的旅游企業能否妥善利用這些模式將決定了企業發展的未來。


        “創新要學會適應變化,從變化中尋找機會”

                                                          ——德魯克


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